D Konzernaufbau

3. VOM KONZERNAUFBAU DURCH PROF. WALTER BIS ZUR "ERZWUNGENEN" INSOLVENZ AM 01.02.2005
- DETAILINFORMATION -

1954-–1962	Nach dem selbstfinanzierten Studium der Architektur und des Bauingenieurwesens 1954 mit 1958, und Prädikatsabschluss arbeitete WALTER ab 1958 2 Jahre in einem Statik- und Konstruktionsbüro, 1 Jahr in einem Beton-Fertigteilwerk, 1 Jahr in einer Baufirma (Leiter der zentralen Planungs- und Bauabteilung).
1962	macht sich WALTER mit einem Architektur- und Konstruktionsbüro selbständig. Aus dieser Keimzelle heraus entwickelte sich sehr schnell ein angesehenes, sehr erfolgreiches überregionales Planungsunternehmen. Bereits zwei Jahre später, im Jahre 1964, begann WALTER parallel zum Planungsbüro mit dem Aufbau seiner Baufirma, der UNIVERSALBAU WALTER GmbH. Beides, das Planungsbüro und die Baufirma, wurden 1965 zusammengelegt.
1965	errichtete WALTER mit seiner zusätzlich gegründeten WALTER KG in Augsburg eines der seinerzeit modernsten Beton-Fertigteilwerke in Süddeutschland. Die Kombination – Planungs- und Konstruktionsbüro – Bauunternehmen – Beton-Fertigteilwerk und Schlüsselfertig-Bau – war die Basis für einen steilen Aufstieg und einen ungewöhnlichen Erfolg der Firmengruppe WALTER. Diese Art zu bauen war seinerzeit nicht üblich. Sie wurde aber von Bauherren gewünscht. Die Fa. WALTER war also sehr gefragt.
1970	Bereits im Jahre 1970 beschäftigten die WALTER-Firmen mehr als 1.000 Mitarbeiter und bis 1973 1.500 Mitarbeiter. Die Firmengruppe war technisch und kaufmännisch ein Vorzeigeunternehmen. Moderne Strukturen, hohes Know-how und ein gutes Management waren die Grundlage für den außergewöhnlichen Erfolg. Die ganze Firmengruppe arbeitete bereits ab 1970 ohne Bankkredite. Trotz des schnellen Aufstiegs ging es WALTER viel zu langsam. Er wollte schnell mehr erreichen.
1973	WALTER verkaufte 1973 den laufenden Betrieb (nicht die Immobilien) der Fa. UNIVERSALBAU WALTER zu äußerst guten Bedingungen. Schon damals plante WALTER den späteren Einstieg in eine der großen deutschen Bau-Aktiengesellschaften. (Aktienkauf + Mehrheitsbeteiligung)
1974–1978	Von 1974 bis 1978 war WALTER neben dem reduzierten Tagesgeschäft vorwiegend wissenschaftlich tätig. Folgende Werke entstanden: AUTOMATISIERUNG und INDUSTRIALISIERUNG am Bau einschließlich Patente - 80 Seiten INDUSTRIALISIERTES BAUEN der Zukunft von Ignaz WALTER - 628 Seiten HUMANBAU MIT STAHLBETON-FERTIGTEILEN von Ignaz WALTER Band I   -  374 Seiten Band II  -  885 Seiten Band III -  378 Seiten MATHEMATIK für Alle leicht gemacht von Ignaz WALTER Band I   -  306 Seiten Band II  -  470 Seiten Mit einer Vielzahl von Aufsätzen und Vorträgen machte sich WALTER einen guten Namen in der Fachwelt. Auszug aus Vorträgen und Reden“ von Ignaz WALTER                                    Band I   -  345 Seiten Band II  -  350 Seiten In einem über 1.200-seitigen Manuskript über konstruktiven Stahlbeton-Fertigteil-Bau und über Baubetriebslehre dokumentierte WALTER seine Hochschul-Vorlesungen Katalogisierung des Stahlbeton-Fertigteil-Baues im Hochbau, im Brückenbau, im Tiefbau ca. 600 Seiten
1978	erwarb WALTER dann die Aktienmehrheit der Fa. THOSTI BAU-AG in Augsburg, welche damals bei einem Nominalkapital von 10 Mio. DM und 4.000 Beschäftigten rd. 320 Mio. DM Leistung pro Jahr erzielte. Anders als sonstige Unternehmenskäufer ging WALTER nicht in den Aufsichtsrat, sondern in den Vorstand und übernahm ab Juli 1978 den Vorsitz des Vorstandes der Fa. THOSTI. WALTER strukturierte die Fa. THOSTI völlig um und führte sie bis 1982 zu ca. 600 Mio. Jahresleistung. Das Kapital wurde 1982 von 10 Mio. DM auf 30 Mio. DM aufgestockt, das technische Know-how auf Großfirmen-Niveau ausgebaut, die Strukturen wurden fachtechnisch und angebotsorientiert optimiert, die Organisation zentralisiert, gestrafft und die Gesamtfirma völlig transparent, schnell reaktionsfähig und einfach lenkbar gemacht. Auch die Struktur der Führungsmannschaft wurde optimiert. Durch die Initiative von WALTER zählte die Firma schon 1982 zu den großen Baukonzernen der Bundesrepublik und arbeitete national auf allen Gebieten des Bauwesens.
1983	erwarb WALTER mit der in Süddeutschland tätigen Fa. THOSTI 100 % der in Norddeutschland tätigen Fa. BOSWAU + KNAUER. Die Fa. BOSWAU + KNAUER wurde mit der Fa. THOSTI fusioniert und mit dieser verschmolzen. Die gesamte Firma wurde in die WTB WALTER-THOSTI-BOSWAU BAUAKTIENGESELLSCHAFT umbenannt und erzielte 1983 mit 6.500 Mitarbeitern eine Jahresleistung von 1,30 Mrd. DM. Das Nominalkapital der WTB wurde 1983 von 30 Mio. DM auf 40 Mio. DM erhöht. Die stillen Reserven im neuen Unternehmen wurden ständig ausgebaut und waren beträchtlich. Die Fa. WTB – WALTER – THOSTI – BOSWAU zählte nun zu den größten Baukonzernen in der Bundesrepublik Deutschland und arbeitete auch international mit großem Erfolg.
1986	übernahm WALTER mit seinen beiden Söhnen 98 % der Aktien an der Fa. HEILIT + WOERNER BAU-AG (H+W), München. HEILIT + WOERNER BAU-AG bewältigte seinerzeit bei einem Nominalkapital von 27 Mio. DM mit ca. 5.000 Mitarbeitern rd. 650 Mio. DM jährliche Bauleistung und verursachte ihrem Vorbesitzer (Schörghuber) in den letzten 5 Jahren von 1981 – 1986 ca. 300 Mio. DM Verlust. Das Unternehmen war defacto pleite. Die Firma war völlig falsch strukturiert und schlecht organisiert. Auch das Management und die Führungs-mannschaft waren ungeeignet. WALTER erneuerte das Management und die Führungsmannschaft und gab H+W dieselbe Struktur und Organisation wie er dies bei WTB schon erfolgreich praktiziert hatte. Ein neues Rechnungswesen, ein transparentes Berichtswesen und ein qualifiziertes Controlling wurden eingeführt. Das Nominalkapital wurde von 27 Mio. DM auf 40,75 Mio. DM erhöht. Das Unternehmen H+W arbeitete bereits 1987 nach demselben System wie die WTB und zählte 1988 zu den ertragreichen und gut strukturierten Baufirmen in Deutschland.
1988	übernahm WALTER gemeinsam mit WTB und H+W 54 % der Aktien der Ed. Züblin AG, Stuttgart. Die Fa. ZÜBLIN bewältigte 1988 ebenfalls rd. 1,1 Mrd. DM Jahresleistung und war wie die WTB auf allen Gebieten des Bauwesens weltweit tätig. ZÜBLIN beschäftigte 1988 ca. 6.500 Mitarbeiter. Das Nominalkapital von ZÜBLIN belief sich bei Übernahme 1988 auf 25 Mio. DM. Auch bei ZÜBLIN wurde die Struktur, die Organisation, das Rechnungs- und Berichtswesen sowie das Controlling auf das WALTER-System umgestellt.
1990	In der Hauptversammlung von Züblin wurde im Juli 1990 das Nominalkapital ebenfalls auf 40 Mio. DM angehoben.
1990	wurde bei WTB das Nominalkapital von 40 Mio. DM auf 75 Mio. DM erhöht, der Name von WTB (WALTER THOSTI BOSWAU) in WALTER BAU AG geändert und die Firma an die Börse gebracht.
1991	übernahm WALTER mit Hilfe von Herrn Dr. Herrhausen, Deutsche Bank, die Aktienmehrheit der Firma Dywidag, DYCKERHOFF & WIDMANN AG, München
1993	wurde bei H+W das Nominalkapital von 40,75 Mio auf 75 Mio. DM erhöht und die Firma an der Börse eingeführt.
1993	stockte WALTER seinen Aktienbesitz an Dywidag auf über 75 % auf. Auch die Firma Dywidag wurde in der Organisation, im Rechnungs- und Berichtswesen sowie im Controlling der Fa. WALTER BAU AG und der gesamten WALTER-Gruppe angepasst. Der Praxis bei den anderen WALTER-Firmen folgend, wurde bei Dywidag im Jahre 1994 das Nominalkapital von 65 Mio. DM auf 120 Mio. DM aufgestockt. Die von Prof. WALTER auch bei Dywidag geplante schnelle und konsequente Strukturoptimierung wurde durch das Management der Dywidag trotz der großen Dringlichkeit lange Zeit sehr stark behindert. Ansonsten arbeiteten alle vier Firmen        WALTER BAU AG        H+W – HEILIT + WOERNER BAU AG        Ed. ZÜBLIN AG        Dywidag – DYCKERHOFF & WIDMANN AG im Inland frei am Markt und in totaler Konkurrenz. Alle vier Firmen waren nach gleichen Prinzipien organisiert. Die WALTER BAU, die Züblin und die Heilit + Woerner waren auch analog strukturiert. Jede Firma verfügte über eine gesunde Kapitalausstattung. Abgesehen von Dywidag arbeiteten die Firmen der WALTER-Gruppe mit gutem Gewinn. Durch die auch bei Dywidag 1993 neu eingeführte Organisation; Rechnungs- und Berichtswesen sowie das neue Controlling wurde schnell offen kundig, dass Dywidag große Probleme hat. Dywidag lebte schon seit Anfang der 90er Jahre von der Substanz. Nach Außen wurden akzeptable Bilanzen gezeigt. Das operative Ergebnis war aber in der Summe seit Jahren tief rot. Zusätzlich hatte Dywidag das Problem riesiger ungedeckter Pensionsrückstellungen. Großer Handlungsbedarf war angesagt. Diesen verhinderte der Vorstand von Dywidag mit Hilfe der Banken. Ab 1999 wurden die Medien instrumentalisiert. Es hieß: WALTER braucht Dywidag zum Überleben, obwohl es umgekehrt war.
1994	wurde in den USA aus einer Niederlassung die Firma WCG – WALTER Construction Group – USA gegründet. Diese Gesellschaft war insbesondere im Ingenieurbau tätig.
1995	wurde eine der großen australischen Baugesellschaften, die CCG Concrete Constructions Group, erworben. Diese Gesellschaft wurde in 15 Monaten zukunftsorientiert umstrukturiert und in die WCG – WALTER Construction Group – Australien umgewandelt. Mit ca. 1 Mrd. AUD Umsatz war das Unternehmen im gesamten asiatischen Raum tätig.
1996	arbeitete die gesamte WALTER-Gruppe rund um den Globus und war in mehr als 80 Ländern erfolgreich tätig.
1996	wurde zusätzlich die WGI – WALTER GROUP International – gegründet. In dieser Gesellschaft sollte ab 2000 das gesamte vorhandene außereuropäische Auslandsgeschäft, außer USA und Australien, konzentriert werden.
1996	In dieser Zeit zählte die WALTER-Gruppe zu den gesündesten und zu den größten Baukonzernen in Europa und zu den großen weltweit.

	Die WALTER-Gruppe war also trotz schnellem Wachstum ein kerngesundes Unternehmen verfügte über eine optimale Organisation hatte eine hervorragende Gesamtstruktur und auch sehr gute Einzelstrukturen hatte keine Kredite - nur die im Bau üblichen Avale verfügte über ca. 3,00 Mrd. DM flüssige Mittel.
1996	schied Prof. WALTER wie schon gesagt aus dem Vorstand der WALTER BAU AG aus und übernahm den Vorsitz des Aufsichtsrates dieser Gesellschaft. Prof. WALTER beschränkte seine Kontrolltätigkeit ab diesem Zeitpunkt anders als in manchen Medien gezielt berichtet wurde, auf die gemäß Satzung der Gesellschaft und den einschlägigen gesetzlichen Vorschriften ihm zugebilligten Aufgaben.
1962-1996	Zusammenfassend kann gesagt werden: In der Zeit von 1962 bis 1996 baute Prof. WALTER einen weltweit operierenden sehr erfolgreichen deutschen Industriekonzern auf. Die WALTER Gruppe zählte seinerzeit zu den größten in der Nachkriegszeit von 0,0 aufgebauten Industriekonzernen in Deutschland.
1993-1998	Die bei Dywidag mittlerweile immer gefährlicher gewordenen beträchtlichen Ertragsprobleme waren hauptsächlich in nicht mehr zeitgemäßen Strukturen und in einem antiunternehmerischen Management begründet. Die Versuche von Prof. WALTER und der Mehrheit des Aufsichtsrates, die großen Strukturprobleme schnell zu bereinigen, scheiterten immer wieder am inneren Widerstand des Dywidag-Managements. Diesen Widerstand zu überwinden war deshalb so schwierig, weil sich einige Vorstände von Dywidag mit einigen Medien und mit befreundeten Banken gegen WALTER BAU und Prof. WALTER verbunden hatten. Ab 1998 fürchteten die Manager von Dywidag nämlich die Aufdeckung ihrer seit Jahren verdeckten operativen Verluste und hatten Angst vor einer Übernahme durch die WALTER BAU.   Die Aktivitäten des Dywidag Management bestanden deshalb weniger in Verbesserung der Dywidag-Strukturen als vielmehr in Verbreitung der Schauermärchen, wie Prof. WALTER behindert das Dywidag-Management am Erfolg die WALTER BAU sei krank und benötige Dywidag zum Überleben. Diese publikumswirksamen Schauermärchen passten in die damalige Medienlandschaft. Obwohl selbst die einfachsten Recherchen ausgereicht hätten das Gegenteil also die Wahrheit zu beweisen, wurden von einigen Schreiberlingen ebenso populistische wie reißerische und für die WALTER BAU sehr schädlichen Berichte geschrieben. Viele schrieben nur voneinander ab. Die wahren und qualifizierten Journalisten konnten dies alles nicht verhindern. Das Negativkarussell begann sich bereits ab 1999 gegen WALTER zu drehen. Auskünfte von Dywidag Managern bestätigten die negativen Medienberichte über Prof. WALTER und die WALTER BAU. Positive Auskünfte von WALTER BAU, falls solche überhaupt eingeholt wurden, wurden in die Ecke der Verteidigung und der Lüge geschoben. Viele gut meinende Banken waren durch die Holzmann-Pleite verunsichert, durch das Dywidag Management bezüglich WALTER BAU großteils falsch informiert und durch die schlimmen Presseberichte irritiert. Die Banken überblickten die vorhandenen Strukturprobleme bei Dywidag nicht. Sie glaubten dem Vorstand von Dywidag und nicht WALTER. Für sie war Dywidag entgegen den tatsächlichen Gegebenheiten problemlos und gesund. Sie wollten deshalb auch keine Fusion. Ein großer Einzelunternehmer paßte auch nicht in das Weltbild von Banken. Die Falschmeldungen aus dem Dywidag Management und die Negativmeldungen gewisser Banken und die immer "lauter" werdenden Medienberichte trugen dazu bei, dass ab 2000 selbst qualifizierte Journalisten an diese immer breiter gestreuten Unwahrheiten glaubten und deshalb immer negativer berichtet wurde dass immer mehr Banken am Sinn der Zusammenarbeit WALTER BAU mit Dywidag zu zweifeln begannen und bald auch die Bauauftraggeber, Lieferanten und Subunternehmer von WALTER BAU ängstlich wurden WALTER BAU bekam immer größere Probleme Aufträge zu bekommen. Lieferanten und Subunternehmer forderten immer lauter Vorkasse. Viele Bauherren bezahlten ihre Schlussrechnung nicht. Mit Hilfe der Medien gelang es schließlich, den gefürchteten Prof. WALTER als für Dywidag nachteilig hinzustellen und zusätzlich die unwillkommene WALTER BAU AG als kranke Firma, welche sich an Dywidag bereichern will oder Dywidag zum Überleben braucht, in der Öffentlichkeit darzustellen. Vor diesem Hintergrund war es nicht mehr möglich, die Dywidag-Strukturen schnell genug den Erfordernissen anzupassen.
1993-2000	Dies alles führte dazu, dass bei Dywidag zunehmend beträchtliche Verluste produziert wurden. Diese wurden solange verschleiert bis im Aufsichtsrat von Dywidag hiergegen massiv Widerstand aufkam. Weil einige Vorstände von Dywidag nunmehr die Übernahme durch WALTER BAU zu recht befürchten mussten, wurde bei Banken und bei Medien ab dieser Zeit, also ab 1999 noch massiver Stimmung gegen Prof. WALTER und die WALTER BAU gemacht.
1999	drei Jahre, nachdem Prof. Ignaz Walter als Vorstand aus dem operativen Geschäft ausgeschieden war und sich nur noch auf die Kontrolle gemäß Gesetz und Satzung beschränkte, traten auch bei den anderen drei Firmen (Heilit + Woerner, Züblin, WALTER BAU) der WALTER-Gruppe zum ersten Mal an einzelnen Baustellen Verluste auf. Bei der Konkurrenz geschah dies schon ein Jahr früher. Die Verluste waren im Verhältnis zum Ganzen aber unbedeutend und nie existenzgefährdend. Entgegen manchen Medienberichten hatte die WALTER BAU AG von der Gesamt-WALTER-Gruppe die geringsten Verluste. Die höchsten Verluste und die größten Probleme hatte die Firma Dywidag.        Hohe Pensionsverpflichtungen ohne        entsprechende Rückstellungen        Die internen Firmenstrukturen waren nicht wie bei        den anderen WALTER-Firmen den neuen        Marktgegebenheiten angepasst.        Die Personalbestände waren in allen Bereichen        viel zu hoch.        Die Organisation war zu intransparent, zu wenig        straff und operativ zu ineffizient.        Die Führung war mehr repräsentativ als operativ.        Prestige stand oft viel zu sehr im Vordergrund. Nochmaliger Hinweis: Bei keiner dieser 3 WALTER- Firmen WB - HW - Zü waren die Verluste existenziell.
1999	Die auftretenden Verlustbaustellen und die Fusion WALTER BAU mit Heilit + Woerner sowie die angekündigte Fusion mit Dywidag sah die Deutsche Bank anscheinend als Chance, nutzte die Möglichkeit und kündigte bzw. kürzte im Mai 2000 der WALTER BAU AG, der HEILIT + WOERNER BAU AG die Bürgschaftslinien.
2000	Trotz der detaillierten Auflistung der schwerwiegenden Folgen für die Walter BAU AG aus der Bürgschaftskürzung blieb die Deutsche Bank bei ihrer Kündigung bzw. Kürzung. Die Darstellung der gewaltigen Synergien, der beträchtlichen Kostenreduzierung und der Optimierung des Gesamtkonzerns, welche durch die Fusionen WALTER BAU mit Heilit + Woerner und Dywidag entstehen würden, interessierten diese Bank anscheinend nicht. Die Bürgschaftskürzung war scheinbar geplant und zwar anscheinend ohne Rücksicht auf Verluste und ohne jegliche Sozialverpflichtung. Die meisten anderen Banken, selbst die, welche dies zunächst verhindern wollten, folgten schnell dem ungeschriebenen Gesetz oder einer Absprache und kürzten ebenfalls ihre Bürgschaften. Es gab aber auch faire Bankvertreter, welche sich zunächst dem reißenden Strom mit viel Widerstand entgegenstellten.
2000	Ab Mitte 2000 traten die Folgen der Avalkündigung massiv ein [siehe Dokumentation vom 22.02.2006 in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung („Hintergründe der Insolvenz der WALTER BAU AG“)]. Hatten die Banken bei Schneider und Holzmann durch eigene Fehler in der einen Richtung (Großzügigkeit?) viel Geld verloren, so begannen sie ab 2000 durch Fehler in der anderen Richtung (weg vom Bau um jeden Preis) die WALTER BAU AG gewollt oder ungewollt zugrunde zu richten.
2000	wurden die WALTER BAU AG und die HEILIT + WOERNER BAU AG fusioniert. (Die Fusion war im Oktober 2000 erfolgreich durchgeführt)
2001	wurden die WALTER BAU AG und die DYCKERHOFF & WIDMANN AG fusioniert. (Die Fusion war Ende 2001 abgewickelt)
2001	Ein Bankenpool von 27 Banken und Versicherungen mit dem vernichtenden Zwang zur Entscheidungs- einstimmigkeit wurde bei WALTER BAU installiert.
2001	Die Fa. McKinsey, mit welcher die Fusion WALTER BAU mit  HEILIT + WOERNER in 2000 perfekt abgewickelt wurde und mit welcher die Fusion WALTER BAU mit Dywidag bis im Detail geplant war, musste auf Druck der Deutschen Bank bei WALTER BAU AG ausscheiden. Die Fa. Roland Berger wurde dafür von den Banken eingesetzt.
2001	Ab Anfang 2001 berichteten bestimmte Zeitungen fast nur noch negativ über die WALTER BAU, die WALTER Gruppe und Prof. WALTER. Diese Medien wurden anscheinend ganz gezielt von Bankenseite und von Dywidag (sie wollten die Fusion verhindern) entsprechend informiert. Obwohl die WALTER BAU gesund war und die Dywidag folgende große Probleme hatte:                große Baustellenverluste         hohe Verluste im Werksgeschäft         hohe Pensionsverpflichtungen         ohne entsprechende Rückstellungen          viel zu viel Personal         nicht mehr zeitgemäße Strukturen wurde von der „kranken WALTER BAU“, welche die starke und gesunde Dywidag zum Überleben braucht, berichtet. Diese unerfahrenen, vielleicht sogar böswilligen Schreiberlinge wussten nicht, welche Lawine sie lostraten. Selbst die Riege der wirklich qualifizierten Journalisten konnte nicht verhindern, dass die falschen negativen Berichte massenweise abgeschrieben und gedruckt wurden.
2001	Die negative Berichterstattung wurde immer schlimmer und zerstörte schließlich das Vertrauen zu WALTER BAU bei Auftraggebern, bei Lieferanten, bei Subunternehmern und in der Öffentlichkeit.
ab 2002	Der WALTER BAU war es vor diesem Hintergrund kaum mehr möglich, Aufträge mit kostendeckenden Preisen zu akquirieren und ihre Außenstände einzutreiben. Die schlechten Auftragspreise führten schließlich dazu, dass die sehr erfolgreiche Firma nach 40 Jahren zum ersten Mal in die Verlustzone geriet. Die Banken und die Fa. Roland Berger hielten dem WALTER BAU-Management dann die maßgeblich durch die Bürgschaftskündigung und durch die Maßnahmen des Bankenpools verursachten Verluste ständig besserwisserisch und belehrend vor Augen. Schnell war für die Banken und die Fa. Roland Berger die Zeit gekommen, von der Notwendigkeit der Restrukturierung und der Sanierung zu sprechen. Abstoßen, Verkleinern, Zusammenlegen, Tiefschneiden, Schließen waren die täglichen Kraftsprüche. Auch wenn die Maßnahmen noch so antiunternehmerisch und unsinnig waren. Sie wurden besserwisserisch diktiert und durchgeführt.
ab 2002	führte die durch die Banken verursachte und durch Roland Berger praktizierte Dauer-Restrukturierung zur Auflösung bzw. Zerstörung vieler wichtiger und sehr gesunder WALTER BAU AG-Strukturen [siehe Dokumentation vom 22.02.2006 in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung („Hintergründe der Insolvenz der WALTER BAU AG“)].
2002-2004	In dieser Zeit ereigneten sich bei WALTER BAU AG unglaubliche Dinge [siehe Dokumentation vom 22.02.2006 in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung („Hintergründe der Insolvenz der WALTER BAU AG“)]. Kein wirklicher Unternehmer kann sich vorstellen, welche Leute in so genannten Risikoabteilungen am Werke sind; wie weltfremd, wie hilflos und wie dümmlich oftmals vorgegangen wird, was hier durch unternehmerischen Unverstand oder sogar mutwillig kaputt gemacht wird. Arbeitsplätze, menschliche Schicksale und Kapital spielten kaum eine Rolle. Die Interessen der Banken diktieren das Geschehen.
2002-2004	Eine unvorstellbare Kapitalvernichtung fand statt.
2002-2004	Der Ruf, das Ansehen von WALTER BAU und natürlich auch von Prof. WALTER wurde völlig zerstört. Sowohl nach Außen wie nach Innen. Selbst langjährige und treue Bauherren trauten sich ab 2000 nicht mehr, Aufträge an die WALTER BAU zu vergeben. Aufträge waren nur noch über schärfste Preise und schlechte Zahlungskonditionen neu zu beschaffen. Verluste waren meist nicht zu vermeiden. Vor diesem Hintergrund war es auch äußerst schwierig, die ausstehenden Zahlungen einzubringen. Lieferanten forderten Barzahlung. Subunternehmer bestanden auf Vorauskasse. Die guten Mitarbeiter die Leistungsträger wurden verunsichert. Viele schieden aus.
2004	Die Knebelung durch den Bankenpool wurde immer schlimmer. Wenn die WALTER BAU eine Immobilie oder eine Beteiligung zur Schaffung von Liquidität und zur Rückführung der in 2001 zwangsläufig aufgenommenen relativ geringen Bankverbindlichkeiten von 120 Mio. € verkaufen wollte, wurde der Verkauf mit offenkundiger Hinhaltetaktik verunmöglicht (z.B. DSI-Verkauf und viele andere). Die beträchtlichen Pfandwerte mussten nämlich für die Banken sichergestellt bleiben.
2002-2005	Mehrmals hatte die WALTER BAU in Absprache mit der Fa. Roland Berger nachhaltige Konzepte zur Lösung des Liquiditätsproblems und zur Neuausrichtung des Gesamtkonzerns ausgearbeitet und den Banken vorgelegt. Weil die Konzepte für jeden Beteiligten Sinn machten, wurde meist schnell Zustimmung signalisiert. Dieser Zustimmung folgte wochenlange Hinhaltetaktik und am Schluss - jeweils mit faden­scheinigen Argumenten die Absage. Dies geschah mehrmals und solange, bis der WALTER BAU die Luft ausging.
2002-2005	Nur weil die WALTER BAU AG in jeder Beziehung gesund war, konnte sie trotz der teilweise vernichtenden Maßnahmen der Banken so lange überleben (Kündigung der Avale Mai 2000 trotz ca. 3,00 Mrd. DM liquide Mittel - Insolvenz wegen Liquiditätsmangels 1. Febr. 2005). Die Leitenden Mitarbeiter bei (WB) WALTER BAU AG kämpften nur deshalb bis zum Schluss, um den Fortbestand der Firma, weil niemand davon ausging, dass die Banken die beträchtlichen Vermögenswerte im Immobilien- und im Beteiligungsbereich nicht wieder freigeben, sondern für sich sichern wollten und so die kerngesunde Fa. WALTER BAU vernichten.

2005	Unmittelbar nach der völlig überflüssigen Insolvenz wurden vom Insolvenzverwalter und den Banken beträchtliche Vermögenswerte (DSI, Züblin und andere wertvolle Beteiligungen und Immobilien etc.), welche sich die Banken gesichert hatten, dann zu unvorstellbar hohen Preisen im Interesse der Banken verkauft. Beispiel: Die Fa. DSI wurde nach der Insolvenz um ca. 160 Mio. € an eine den Banken bekannte Investment-Firma verkauft und von dieser Firma in 2007 an eine Skandinavische Firmengruppe um ca. 1,15 Mrd. € weiterverkauft.
2005-2006	Andere Vermögenswerte des beträchtlichen Restvermögens wurden ab 2005 vom Insolvenzverwalter Schneider unter Mitwirkung der Banken teils zu völlig unrealistischen Werten veräußert. Manche sprechen von "verramscht", "verschachert" oder "verschleudert". Warum? Was lief hier?
2007	Die meisten operativen Einheiten der ehemaligen WALTER-Gruppe arbeiten heute mit großem Erfolg teilweise weltweit weiter und dies trotz vierjährigem bankverursachtem Überlebenskampf und nach teilweiser völlig sachfremder Behandlung durch den Insolvenzverwalter. Die Firmengruppe WALTER lebt tatsächlich heute im Wesentlichen weiter. Nur der Name und die Eigentümer haben gewechselt. Viele mit den Maßnahmen der Banken zusammenhängenden Probleme und die Folgen hieraus bis zur Insolvenz sind am 22.02.2006 in der in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung veröffentlichten Dokumentation „Hintergründe zur Insolvenz der WALTER BAU AG" im Einzelnen dargestellt.